Neue Spielregeln, verändertes Kaufverhalten und der Schlüssel zum Erfolg

Wer heute im B2B-Vertrieb erfolgreich sein will, spielt nicht mehr auf dem gleichen Spielfeld wie noch vor fünf oder zehn Jahren – und schon gar nicht nach den gleichen Regeln.

Das Kaufverhalten hat sich rasant verändert: Laut einer aktuellen Gartner-Studie verbringen B2B-Käufer nur noch etwa 17 Prozent ihrer gesamten Buyer‘s Journey im direkten Kontakt mit potenziellen Anbietern. Der Rest der Zeit fließt in interne Abstimmungen, Online-Recherche und den Austausch mit Kollegen oder Netzwerken. Wer also glaubt, dass nur ein einziger perfekter Pitch die Entscheidung maßgeblich beeinflusst, irrt
gewaltig.

Gleichzeitig ist die Zahl der Beteiligten am Entscheidungsprozess gestiegen. In vielen Branchen sitzen heute fünf bis sieben Entscheider am Tisch – vom Fachbereichsleiter über den IT-Verantwortlichen bis hin zum CFO. Jeder bringt eigene Prioritäten, Sorgen und Erfolgskriterien mit. Das verändert die Rolle radikal: Verkäufer müssen nicht mehr wissen, sondern einordnen – und helfen, aus der Informationsflut die relevanten Punkte herauszufiltern. Besonders deutlich wird das in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit, wie wir sie 2025 erleben.

Was bedeutet das?

Für Verkaufs- und Vertriebsleiter heißt das: Die Anpassung an diesen neuen B2B-Käufer ist keine Option, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Es geht um mehr als ein paar neue Folien im Pitch Deck – es geht um einen grundlegenden Mentalitätswechsel. Verkäufer müssen lernen, kürzer, präziser und relevanter zu kommunizieren. Sie müssen schon im Erstkontakt klarmachen, dass sie die Situation des Kunden verstehen, nicht nur ihr eigenes Produkt. Und sie müssen in der Lage sein, Mehrwert zu liefern, bevor ein Vertrag überhaupt in Sicht ist.

Spätestens dann, wenn das letzte Quartal begonnen hat, wird es Zeit, die Ziele für das nächste Jahr zu planen. Möglichst zutreffende Vorhersagen machen zu können, ist dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Nötig dafür sind Kennzahlen und Frühindikatoren, die allein oder in Kombination miteinander möglichst zutreffende Prognosen erlauben.

Mit welchen Kennzahlen arbeiten Sie? Hier gibt es immer wieder zwei Extreme:

• Zahlenmenschen nutzen möglichst viele. Für alles, was sich messen lässt, gibt es Tabellen, Statistiken, Kurven und Diagramme. Die Gefahr: Hier drohen schnell Verwirrung und Fokusverlust. Zu viele Kennzahlen aus den einschlägigen Lehrbüchern können dazu führen, dass das Team den Überblick verliert und den Fokus auf die wirklich wichtigen Aktivitäten vernachlässigt. Mitarbeiter könnten Schwierigkeiten haben zu verstehen, welche Kennzahlen wirklich Priorität haben und zu einem erfolgreichen Ergebnis führen.
• Praktiker dagegen arbeiten oft mit zu wenig Kennzahlen. Prognosen werden dann aus dem Bauch heraus getroffen: mit den Zahlen aus dem vergangenen Jahr als Grundlage und einem Aufschlag, der je nach intuitiver Einschätzung der Lage mal höher und mal niedriger ausfällt. Auch hier liegt die Gefahr auf der Hand: Ohne den genauen Blick auf die Zahlen kann es schwerfallen, Herausforderungen frühzeitig zu erkennen und angemessen zu agieren, statt nur zu reagieren, wenn die Umsätze nicht stimmen.

Es gibt viele Gründe, Rabatte und Preisnachlässe möglichst zu vermeiden. Der offensichtlichste ist der Verlust beim Ertrag. Der kann schnell zu einem Problem für das ganze Unternehmen werden, wenn Rabatte zu häufig eingesetzt werden, um schnelle Verkäufe abzuschließen und unter Zeitdruck Umsätze zu generieren. Hinzu kommt die bekannte Tatsache, dass es beim ersten Preisnachlass nicht bleibt. Der Kunde, der einmal erfolgreich verhandelt hat, wird beim zweiten Kauf versuchen, einen noch günstigeren Preis zu erzielen.

Doch es gibt noch mehr Gefahren, die nicht so offensichtlich sind:

• Kunden, die einen Rabatt erhalten haben, wandern etwa doppelt so häufig ab wie Kunden, die den vollen Preis gezahlt haben. Der Lebenswert der aufwendig gewonnenen Kunden sinkt.
• Upselling wird schwieriger. Rabattkunden sind viel seltener bereit, auf ein hochpreisigeres Produkt umzusteigen.
• Schlimmer noch: Wenn Stammkunden, die den vollen Preis bezahlen, erfahren, dass neue Kunden bessere Konditionen bekommen, sind sie zu Recht verärgert.

Im Klartext: Rabatte und Preisnachlässe ziehen Kunden an, die Sie nicht haben wollen, und können die besten Kunden vertreiben.

Sagen Sie also nein zu Rabatten, wann immer es möglich ist. Die Herausforderung dabei: Ein harsches Nein ist Gift für jedes Verkaufsgespräch. Es steht für Ablehnung und Konfrontation.